普华永道思略特:回到未来,电视革新

分享者:Jian.1990 | 分享时间: 2019-10-28 08:19 | 我要分享

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日前,普华永道思略特发布一份最新调查《回到未来,电视革新》。报告显示,广播电视界、业内思想领袖和行业会议却都在预言着电视行业的消亡。他们说,Y世代已很少使用有线电话和电视,而Z世代则可能彻底告别有线电话和电视,取而代之的是使用网飞、亚马逊Prime和YouTube Premium等网络平台。

当然,真相其实介于两种极端看法之间。观众行为的变化通常不会有想象的那么剧烈,而公司对变化的实际适应能力也往往比预测的要强一些。业内公司正在积极思考如何应对,以及应从哪些角度入手。内容创作者之间、内容创作者与发行商之间进行了重大整合。有的公司则积极降低成本,如简化组织架构和清理非核心资产等。除了提供更丰富的服务之外,业内公司也在寻找建立合伙关系的机会,以扩大覆盖面,并最大程度地减小自身平台的缺陷。

这些都是非常明智的必要措施,但还不够。因为它们在本质上都属于防御性举动,不足以让业内公司维持其市场地位,更不用说提升利润了。基于我们深厚的研究和咨询经验,以及我们就该主题与电视公司的20位高管和投资者进行的坦率和深入的讨论,我们认为,从根本上对公司业务进行重塑,才是确保公司生存和发展的必要措施。这样做的目标,是为了在我们称为“精实增长”(Fit for Growth,是美国普华永道思略特的注册服务商标)的战略生态系统内帮助电视公司,将目标、能力开发、成本管理以及组织和文化发展的选择联系起来。

重塑电视业务的必要性
电视公司想要成功,则必须对电视业务进行重塑,因为仅做改造是不够的。业务重塑要求电视公司采用一种“零基础”的创业公司思维。

聚焦于客户
电视公司实施战略的第一个必要步骤,是发展和强化顾客至上的思维模式。这个道理看似显而易见,但许多大规模的广播或制作公司在成长和发展的过程中,往往过于注重内容制作,从而忽略了终端客户的真正想法或需求。现如今,新兴的技术、平台和行为等给予了消费者全新的电视服务掌控方式。OTT订阅型视频点播(SVOD)的兴起,毫无疑问,给予了消费者巨大的控制权,这也是受访高管们的重点关注领域。

在某些情况下,由于以消费者为中心,公司对成功的定义也会产生颠覆。例如,内容到底是核心业务,还是其他收入的催化剂?电视公司必须开始采取一些战略,向SVOD商家学习,建立以消费者为中心的思维模式。

更新领导团队
随着行业的发展,领导团队需要具备更全球化、更开放的视野,同时加强在线性电视行业的优势。投资组合的管理——内容、产品、服务、粉丝社区和技术——构建了一种差异化能力,可以帮助管理层将投资回报最大化。因此,领导者必须制定一个清晰的计划,以应对侵蚀效应,完成“自我革命”;领导者必须为赋权、创新和道德行为树立榜样;灌输一种不断创新的思维模式;加强员工心理安全感;并做出大胆、透明的决策,为员工划明重点。在过去10年里,鼓舞人心的领导者将创新思维、商业头脑和积极态度相结合,打造了一个又一个成功案例。

看清企业实情
领导力的一个重要组成部分是有意识地、积极地提出质疑,包括对现有工作的质疑。业务重塑能够帮助许多从业公司提高效率、减小摩擦。这项重塑挑战从头到尾贯穿了整个组织。由于缺乏严格、可靠的跨平台受众分析和报告方法,以及无法有效地追踪版权归属(版权内容、地点、所属平台),电视公司、广告商和投资者常常很难明确投资回报率,而商业活动也往往不能反映内容或知识产权的价值。

创建更敏捷的业务模式
鉴于科技的重要性日益提升,以及消费者的高期望,电视公司必须变得更加敏捷,并更多地面向消费者。它们必须敏捷地将财务、人力、行动和认知资本转移到能够产生最高回报的领域。同时,需要明确质量的判断标准,以在质量和速度之间取得平衡,确保工作的有序推进。它们还应敏捷(和有同理心)地响应观众的需求和期望,让界面设计更加简洁。

建立创意工厂
由于缺乏具有创造力的专业人士,尤其是编剧一职,电视公司对于人才的竞争变得尤为激烈。因此,电视公司应打造成为一个创意十足的内容制作工厂,以发挥其至关重要的作用。如同最先进的内容和软件公司,这些电视公司需怀有创业的心态,并在剧烈变化的环境中充分结合和发挥创造力和数据分析能力。在一个现代的工作环境中,专业人员可以灵活地利用资源(使用Crewfund.co等人才平台)和基于云的技术基础设施,高效并安全地生产、管理和发行内容。这将大大降低成本,使内容更快地进入市场,也让员工能更加投入于组织内外的工作。

发展战略生态系统
正如电视公司必须专注于打造内部创新生态系统一样,它们也必须意识到建设(并能够培育)更庞大的外部生态系统的重要性。SVOD业务的兴起,对于推动电视行业建立外部生态系统起到了关键作用。

为了应对变化,老牌电视公司需要围绕合作伙伴开发新的技能、沟通方式和合作方法。领导者必须清楚需要与谁合作、以什么身份合作,以及如何鼓励新的市场进入者与他们合作。领导者需要保持好奇心、乐于尝试新的方法,且拥有灵活的工作模式。而电视公司需要适应与其他组织包括与直接竞争对手的合作方式,以满足客户的期望并与OTT玩家竞争。

给予技术部门应有的重视
新兴技术,如人工智能和区块链,有着改变内容开发、发行和货币化方式的潜力。在英国,Channel 4测试了人工智能在节目中识别和匹配场景内容与相关广告的能力。总部位于比利时的初创企业Spott利用人工智能,通过识别和跟踪视频广告中的商品来推动互动广告和商业收入,这样消费者就可以点击广告直接购买商品。制作公司Endemol Shine采用了基于云的工作流解决方案,利用文本、人脸识别等相关技术,将机器学习应用于视频文件的索引,节省了人工数据录入和审核的时间。

区块链技术可以为电视内容提供资金和帮助其货币化,并在有效地跟踪版权的同时使内容制作商、广告商和消费者之间的关系变得更直接。在我们的采访中,我们注意到领导者们对区块链技术明显缺乏了解,甚至不感兴趣,并且认为有更通用、独立和安全的解决方案能够保护内容版权。电视公司是否有能力利用这些解决方案将取决于它们在生态系统环境中的合作开放程度。然而,最重要的是,经常被电视公司视为服务提供者的技术人员,必须在做出投资和战略决策时被赋予更重要的角色。

全新的竞争领域
实施上述战略将有效地提高电视公司的市场竞争力,并增强它们对环境变化的适应能力。随着消费者拥有更多的主导权、技术不断更新且更具影响力、生态系统持续改变形态和进化,行业内将会涌现更多新的商业角色。以下是一些举例。
  • 超级内容聚合者:内容的碎片化、平台的泛滥,以及一些内容提供商坚信自己的品牌是用户探索内容的主要途径,为电视生态系统的“协调者”铺好了道路,让其能够扮演内容管理者的角色。
  • 服务提供者:电视公司可以在规模较大的合并集团内和较小的第三方处部署它们的专有解决方案(以及以行业为主导的解决方案),以在受众分析、行为定向广告、版权管理或内容制作等领域提供支持。
  • 全球广告型视频点播(AVOD)玩家:受Pluto TV(维亚康姆的子公司,提供100多个免费频道)等机构的影响,新的市场进入者可以为用户提供免费观看的服务,但用户需要花时间观看广告,同时利用行为定向广告技术来增加收入。但我们的研究表明,消费者不希望在观看节目时有过多广告插播,这意味着采取此战略的公司需更加谨慎。
  • 短视频内容平台:2018年,好莱坞老将Jeffrey Katzenberg和惠普及eBay前首席执行官Meg Whitman创办的公司Quibi,从阿里巴巴集团、华特迪斯尼、21世纪福克斯公司和时代华纳等投资方处募集了10亿美元。Quibi计划于2020年4月正式宣布成立,目标受众是25至35岁的移动平台用户。Quibi已与NBC签约,制作每日新闻短片;创始人希望Quibi能改变人们观看内容的方式,让电影制作人有机会为移动设备创作内容。考虑到消费者希望内容能尽量简短,因此,非电视公司也可能会进入这个市场。


在不断变化的趋势之中,新的电视生态系统正在逐步成形。对业内公司而言,好消息是,无论电视节目的观看及传播形式如何变化,其成功的根本是不变的:拥有极具创造力的编剧,负责在开发创意、编写剧本、呈现作品和梳理情节等方面发挥关键作用;横向和纵向的一体化,帮助电视公司实现规模经济并推动业务的多元化发展;有影响力和纪念意义的大型活动转播;重点打造平台和渠道,让观众更加轻松地搜索到喜欢的节目和表演者;以及全国电视网络的实力和规模。

尽管如此,对于电视行业而言,如前文所述,想要企业在新兴环境中蓬勃发展,领导者必须转变思维模式。他们的管理模式将会充满矛盾——既要谨慎行事又要敢于冒险,既要大胆创新又要以数据为导向,既要行动敏捷又要冷静思考,既要以开放的心态对待竞争对手和合作伙伴,同时也要专注于内部运营。

最后,领导层应怀有信念,且必须学会谦逊,学会从零开始,保持进步和提升的热情;在员工做出新的尝试时,他们必须给员工安全感;他们必须有意识地创建多样化的视角,以激发创意,避免群体思维;他们必须强调目标,鼓励员工积极参与,不怕失败,并学会表达感激之情;最重要的是,他们必须认识到,当出现问题时,“调换频道”是最好的选择。










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