国金研究:腾讯系VS阿里系——从战略、组织到执行,究竟有何异同?

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2019年7月3日,国金证券研究最新发布腾讯VS阿里主题研究报告《腾讯系 VS 阿里系: 从战略、组织到执行,究竟有何异同?》。腾讯VS阿里,是中国互联网行业永恒的话题。双方都既不缺少“粉丝”,又不缺少“敌人”,可谓“誉满天下,谤满天下”。管理学教科书上说:企业的竞争,在最高层面是文化和价值观的竞争。那么,腾讯和阿里的文化到底是什么?它们的区别和优劣何在?以上知识很难从财报、新闻稿等官方渠道学到。一千个人眼中有一千个腾讯、阿里,其中夹杂着自媒体、公关文稿甚至都市传说。真正的答案,只能从实践中获得。

《腾讯系 VS 阿里系: 从战略、组织到执行,究竟有何异同?》内容目录
腾讯文化VS阿里文化:两个世界的碰撞
  • “佛系文化”的腾讯,“狼性文化”的阿里
  • “联邦自治”的腾讯,“中央集权”的阿里
  • “保守沟通”的腾讯,“强势沟通”的阿里
腾讯的产品VS阿里的运营:两种核心竞争力
  • 流量、产品、运营:互联网公司的“铁三角”
  • 腾讯的产品:以用户体验为导向,追求“最大公约数”
  • 阿里的运营:效率导向,执行力为王,B端C端并重
投资并购:“腾讯系”与“阿里系”究竟有何区别?
  • 腾讯“投行化”了?其实,阿里也一样
  • “联营合营”的腾讯,“全面并表”的阿里
  • 重要的不是“控制权”,而是“自由度”与“执行力”之争

报告摘要:
2018年10月,腾讯进行了有史以来最大规模的组织架构调整,形成了六大事业群:WXG(微信)、IEG(互动娱乐)、PCG(平台与内容)、CSIG(云与智慧产业)、CDG(企业发展)、TEG(技术工程)。从这次组织架构调整,可以看到明显的“事业群分权”和“论功行赏”的迹象;腾讯的“联邦自治”管理体系,得到了最鲜明的体现。
  • 首先,业绩表现最好、最重要的两个事业群——WXG和IEG,几乎没有受到调整;前者保持完整,后者只失去了腾讯影业等少数周边业务。在业务决策上,两大事业群也都保持了高度的自主性。其中,WXG可谓张小龙治下的独立王国,是腾讯的流量担当、创新支点;IEG则是五大工作室群构成的松散自治体,是腾讯的利润引擎和现金牛。
  • 其次,表现较差的OMG(网络媒体)和MIG(移动互联网)被并入SNG(社交网络),形成了全新的PCG。此前,OMG在信息流阅读、长视频和短视频方面均大败于“头条系”;MIG的工具类应用则逐渐被边缘化。反观SNG,核心的QQ应用已经成功转型为以95后为核心用户的“年轻化酷炫社交平台”,重新走上了上坡路;由它来主持整合,算是强者兼并弱者。
  • 再次,云服务被从SNG(前台)、TEG(后台)当中剥离出来,加上其他事业群的企业软件和AI技术,成立了全新的CSIG。这是在经过反复讨论之后,腾讯管理层“All in 2B”决策的体现。虽然2B业务的收入和利润贡献极低,但是成立事业群后将具备独立的决策权和丰富的资源。
  • 最后,各事业群的广告资源被整合到CDG旗下的AMS(广告业务线),由公司统一调配。这是在“大分权”体制下的“小集权”,因为广告主肯定希望与一个统一的腾讯广告销售部门打交道。除此之外,腾讯的各个事业群,甚至各个事业部/产品团队/工作室,都具备强烈的自主性。换句话说,腾讯是“诸侯林立”的联邦,而且每个大诸侯下面还有小诸侯。


再看看阿里巴巴,它的组织架构远比腾讯复杂,调整也更频繁。阿里也有“事业群”,但是事业群的独立性和稳定性都不太高。在2019年6月的最新组织架构调整之后,我们可以将阿里的业务体系进行如下拆分:
  • 零售业务,包括中国在线零售(淘宝、天猫、聚划算等)、新零售(银泰、盒马鲜生等)、全球及跨境零售(速卖通、天猫国际、Lazada等)。其中,前者是阿里的现金牛和短期利润增长引擎,后两者则是战略发展方向。这个业务包含多个事业群,例如天猫、盒马都是独立事业群。
  • 批发业务,包括1688.com、零售通、Alibaba.com等。这是阿里的“龙兴之地”,虽然现在对收入和利润的贡献都很有限,但是在打通上下游、维持B端客户黏性等方面,具备一定的战略意义。
  • 消费者服务(O2O)业务,包括饿了么、口碑、飞猪等。它是阿里“新零售”版图不可分割的一部分,在提高用户黏性、获取用户数据、交叉变现等方面具备很强的现实意义,也是阿里资金投入的重点。
  • 以上三项业务合称“核心电商”,不过其中也包括庞大的线下零售业务。这些业务决定了阿里的企业文化和组织体系,培养了绝大多数的高管和业务骨干。阿里的其他业务,也是以核心电商为参照物建立起来的。
  • 数字媒体和娱乐业务,包括优酷、UC浏览器、阿里影业、大麦网、阿里音乐、阿里文学等。这些业务大部分来自收购,在历史上亏损比较严重;其中部分业务于2019年6月被调整到创新业务。
  • 物流基建业务,包括菜鸟物流、蜂鸟配送等。其中,菜鸟本来是阿里的联营公司,蜂鸟则归属饿了么旗下;在2018年饿了么与口碑网合并、菜鸟物流并表之后,它们都被阿里全面控制。
  • 阿里妈妈,即整个“阿里系”的广告营销平台。阿里最重要的货币化方式是在核心电商平台上为商户提供广告服务,而商户的广告投放是通过阿里妈妈进行的,相关数据也由它进行整合。
  • 阿里云,中国最大的公有云平台,同时为“阿里系”提供技术和系统支持。在2018年改组之后,阿里云升级为阿里中台战略的基础设施。
  • 创新项目,包括高德地图、钉钉、天猫精灵等。2019年6月,UC、阿里文学、阿里音乐等也被调整到了这个事业群。
  • 蚂蚁金服,虽然不由阿里控股,但是阿里有权收购其33%的股份(已经决定执行),为阿里提供支付、金融方面的支持,也有大量的人员交流。


基本结论
腾讯VS阿里,两个世界的碰撞:腾讯是“佛系文化”,阿里则是“狼性文化”;腾讯的管理是“联邦自治”,阿里则是“中央集权”;腾讯对外是“保守沟通”,阿里则是“强势沟通”。鸿沟一般的差别,究竟孰优孰劣?其实,这都是核心业务和历史路径的自然结果。以社交和游戏起家的腾讯,更注重多元化和自由度;以电商起家的阿里,则将组织和执行力放在第一位。物竞天择,双方都适应了自己的核心领地,但是在领地之外就不一定了。

腾讯的产品,阿里的运营:任何互联网公司都面临着“流量、产品、运营”的铁三角关系,必须每项都及格、至少一项做到优秀。腾讯在产品上做到了极致,笼罩着“产品经理”文化——以用户体验为导向,寻找最大公约数,在矛盾中实现平衡。阿里则在运营上做到了极致,运营的魔鬼都在细节,因此产生了效率导向、执行力为王、B端C端兼顾的文化。所以,腾讯在泛文娱方面游刃有余,却在B端业务困难重重,而阿里正好相反。

腾讯的联营合营,阿里的全面并购:2016年以来,两巨头都在对外投资方面一掷千金,但是方式有微妙差别。腾讯更重视对联营/合营公司的投资,并且不断将财务投资转化为联营投资,但是很少进行并购;阿里则更重视全面并购,甚至将许多重要联营公司并表了。其实,关键“自由度”和“执行力”之争:腾讯倾向于保持被投公司的独立性、鼓励“赛马机制”;阿里则倾向于将对方全面纳入自己的体系,以强大的执行力取胜。(权威研究报告,关注微信ID: 知识库)


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