BCG:大中华区季刊——拥抱金融数字化浪潮

发布时间: 2019-4-12 17:04
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2018年12月27日,BCG波士顿咨询发布最新《大中华区季刊——拥抱金融数字化浪潮》。报告显示,随着互联网与数字化技术的不断推进,全球金融科技领域自2005年以来呈现爆发式的增长。作为金融科技的前身,互联网金融起步于2010年,从这一年起支付、转账等业务大幅增长,流程和管理、交易投资金融科技企业不断涌现,金融科技领域的融资额攀升至187亿美元,较2005年增长近300%。

2017年,伴随着众筹/借贷平台的强劲发展,以及加密数字货币和区块链的兴起,金融科技公司成为资本的宠儿,全球融资总额达1129亿美元,相比于2005年的67亿美元增长了17倍。中国的金融科技市场也在蓬勃发展中,尤其是在互联网零售金融和支付领域。众多数字化金融、线上消费金融、机器人客服、流程自动化等创新应用借助移动互联网技术、大数据技术的逐渐成熟而快速兴起。至2018年,中国的直销银行APP数量已经达到114个,而蚂蚁金服在6月份完成的140亿美元C轮融资,则凸显了中国在线零售金融与支付领域的巨大潜力。

中国金融机构的创新孵化趋势与机制
我们长期跟踪金融机构的创新建设,在过去的10年内,全球金融机构的创新建设大幅增加,而企业内部的加速器/孵化器在最近几年更是呈现出近乎垂直的上升趋势。

随着中国金融科技市场上金融机构的主导趋势越来越明显,我们在与多家大型企业与金融机构高管交流中,普遍注意到其管理层对内外部科技创新孵化的兴趣越来越浓厚,希望借助企业的资源与资金优势,抓住创新机遇,拥抱金融科技浪潮,从而提升自身企业的核心竞争力。我们认为,企业的创新与孵化机制,需要思考五大方面,包括建设愿景、创新领域、核心职能、支持体系以及合作生态。

建设愿景。
企业的创新与孵化往往需要首先明确愿景和目标,理清创新孵化在企业内的定位,对自身企业的意义,并在企业的上下层取得一致的意见。我们在与众多高管的讨论中发现,机构做创新孵化的目的往往分三大类:

1、业务协同
鼓励有协同效应的创新点子并支持落地,可以有效帮助企业在忙于完成自身的业绩指标的同时,加快创新类产品的迭代发展。在新技术、新模式层出不穷的今天,避免企业错过潜在提升业务效率的创新点,甚至弯道超车的机会。

2、文化提升
不少大型企业历史悠久,受传统体制的限制以及惯性思维的影响,企业文化往往陈旧而缺乏活力,管理层可以通过引入企业创新与孵化机制,鼓励创新文化,发掘并引入新鲜血液,给传统的观念与做事方式带来一定的冲击,让部门与员工开阔眼界、开拓思路,从而促进企业文化的良性发展。

3、生态构建
当前商业竞争往往不是单个公司的竞争,而是涉及到产业链、场景与合作伙伴整体生态圈的竞争,大型企业通过孵化、投资与合作,可以建立或是参与到与自身业务相关的生态圈中,与创新公司、行业伙伴互相配合,提升竞争力。

创新领域。
企业的创新孵化既包括对内的点子挖掘与孵化,也包括对外的创新投资与合作,面临的选择众多,如果盲目铺开,往往会陷入整体资源投入过大但每个涉足领域又投入不足的困境。因而,创新孵化需要配合公司战略进行定位与思考,可以从生态/场景、产品/服务、科技储备三大维度,决定资源投入与参与形式,从而有规划有步骤地进行布局:

1、生态/场景协同
考虑与公司主体业务的产业链上下游或场景相关的创新应用与公司,如对金融机构而言,可以从目标客群的生活与金融场景着手,从而加强自身业务的获客能力与场景的无缝连接,也可以从业务的产业上下游入手孵化或投资,丰富数据来源,加强风控能力。

2、产品/服务开发
借助自身的金融能力与积淀,结合内外部创新的力量,研发新产品,例如与互联网公司合作开发新型理财产品和保险产品,优势互补,形成双赢。也可以进一步开放自身的能力,搭建平台,赋能合作伙伴,以“轻模式”取得更快的发展。

3、前沿科技储备
加强与自身相关的底层技术领域的试点与开发,如大数据建设与分析、AI研究、区块链、物联网等领域,有助于及时跟进最新技术进展,享受技术突破带来的第一波红利。

核心职能。
我们认为,一个好而全面的创新孵化机制将覆盖从市场机会洞察、孵化、加速到投资与合作的全闭环职能,有助于形成1+1>2的效应,显著提高成功率。

  • 洞察:设置专门的市场洞察团队,持续搜集市场热点,分析创新趋势与竞品动态,寻找潜在合作伙伴,持续提出创新想法并推进。
  • 孵化:通常由创新部负责人牵头组织,由相关业务部门负责人认领并担责,对与业务紧密相关的点子进行孵化、对接资源与场景试点工作。
  • 加速:组建创新加速器,帮助内外部发起或孵化的项目进入商业落地阶段,给予项目组关于创建公司、商业计划、团队建设、产品开发等方面更多的指导,按需对接集团业务资源,促进协同,帮助其更快更好的发展。
  • 投资/合作:对外寻找优秀的外部创业公司与团队,从投资中获得收益,并将合适的创新产品与服务第一时间引入集团,帮助业务发展;而对于双方互补效应明显的公司,可形成战略合作,视情况加以股权合作,从而进一步绑定双方利益,加深合作关系。

体系支持。
创新孵化机制的成功,还需要完善的体系支持,包括组织架构、创新流程、运作机制、考核激励方面都需要设计,从而使创新机制真正的落到实处,发挥作用。除了建立成熟的孵化机制,培养内部孵化、外部投资团队,招募兼具战略眼光与实战经验的专业化人才外,国内的金融机构部分也采用建设创新赛事平台的方式,聚合多方创新资源,为生态布局持续注入活力。

  • 聚合政府机构、领先业界企业、顶尖咨询机构、学术界、科技媒体等多方创新资源打造创新赛事品牌。
  • 围绕FinTech创新技术,明确赛事主题并提供增值服务,如融资支持、众创空间孵化资源、创业导师持续指导、资源对接平台服务、落地试点机会、人才俱乐部与创新学院培训等。

经过上述努力,大赛方可为集团的金融科技生态布局持续注入活力,既帮助吸纳新人才、实践新技术,探索新业态、集成新模式,又捕捉新机遇、发展新产业,推广新业务、塑造新形象。

合作生态。
创新孵化机制本身往往也需要通过积极的对外合作来建设,从点子孵化,到创新业务加速,再到创新投资,积极对外合作,优势互补有助于更高效优质的推进创新,且适度减少风险。就众多企业希望成立的创新基金来说,纵观行业,主要有三种不同类型的开放合作模式:

1、共同出资,共同受益
多个合作方共同出资,根据出资比例决定基金份额,并协商确定投委会席位的设置,建立基金内部决策制度,最后对项目收益按照基金份额进行分成,各方共同受益。

2、专业分工,管理费分成
资金由企业自有与对外募资共同提供,在基金早期阶段,聘请外部的咨询团队、投资顾问与自有团队成员联合运营,从而可以促进项目尽快运转,并对LP收取的基金管理费在各参与方中按一定比例分成。

3、技术支持,项目收费
基金运营由自身团队相对独立运营,与咨询公司进行长期的合作,按项目制提供稳定的技术支持,如市场扫描、商业尽调、投后管理等,最后以项目收费方式结算,不提供项目提成与管理费分成。此种方式,基金公司往往收益更高,而长期稳定合作的关系,又能保证外部顾问公司可以充分了解基金风格与背景,提供更合适的服务。

接下来的几年,正是中国金融机构拥抱金融科技,助力业务腾飞的时代。数字化正在切实形成核心竞争力,拉开企业之间的差距。因此,我们在本期季刊中,将为您分享BCG近期在金融机构数字化各方面的深入思考,以供您结合不同金融机构具体情况,量身定制数字化解决方案,方能与时俱进,立于不败之地。

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