BCG:中国企业大规模敏捷转型的通关秘笈

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日前,BCG波士顿咨询发布一份最新调查《敏捷攻略:从“大象”到“猎豹”——中国企业大规模敏捷转型的通关秘笈》。报告显示,中国企业实现大规模敏捷必须避免并化解五大“陷阱”;同时,可沿“回归初衷-基因适配-模式选择-敏捷设计-配套机制-长效土壤”之路径稳扎稳打、步步为营,从而驭敏捷之风、迎转型硕果。(订阅精选研究报告,关注微信号:知识库 Useitcomcn )

转型迷思:中国企业大规模敏捷的五大陷阱
近几年来,中国传统企业内忧外患。首先,数字化跨界竞争加剧、不确定性增强:具有敏捷基因的互联网企业侵蚀传统行业,竞争趋势难测。其次,消费需求多元化及话语权提升:中国消费群体诉求多元、变化,且竞争加剧使其拥有更多选择和更大话语权。同时,大企业病深化合作壁垒:随着企业规模扩大,频现部门墙加深、缺乏协同等挑战。

因此,越来越多的中国大型企业,尤其是各行业的领先者们,意识到率先转身、驱动并践行大规模敏捷转型的紧迫性。

何谓“大规模敏捷”?
敏捷,通过“测试和学习”的循环、与客户紧密互动,不断推出最小可行产品(MVP),从而提升组织的灵活性、加强对业务价值的关注、驱动更佳业绩。它具有跨职能团队打破协作壁垒、冲刺和迭代循环以便小步快跑、以客户为中心并注重收集反馈、区分优先顺序且不断调适、向产品负责人和团队放权、以共识为基础激发自主创新的六大显著特点。

以传统敏捷开发概念为基础,“大规模敏捷” 向“术”和“道”两个维度延伸:
“术”——扩大应用范围,配合机制调整。将敏捷从软件开发推广至更多的部门和更丰富的应用场景,并对组织整体管理方式、运作机制相应调整。
“道”——推行敏捷文化、精神、价值。从组织的价值导向反映敏捷文化,以客户为中心、强化团队协作,塑造成长思维、营造学习与试错氛围。

具体的,我们看到中国企业实现大规模敏捷须要避免并化解五大“陷阱”:

陷阱一
跟风盲从,未客观评估敏捷对企业的增值点与适用性。在激烈的市场竞争中,不少中国企业一味求快,未系统考虑行业特征、组织转型的成本及自身的适应性和准备度,盲目追随敏捷理念,反而适得其反、减损原有竞争力。有的领导人则对敏捷概念模棱两可,对其中的要义和风险并不深入理解时就盲目追随。

陷阱二
方法不当,未深入了解敏捷方法和场景的设计逻辑。敏捷方法是舶来品,中国企业敏捷团队成员实际落地经验不足、缺乏方法论指引和教练点拨背后应用的场景逻辑,简单粗暴或者生搬硬套,导致无法落地生效。

陷阱三
能力不足,未投入足够资源进行长期敏捷能力培养。中国企业容易被短期目标和利益牵绊,不愿或不能投入足够的资源和精力,进行长期敏捷能力布局,因此大规模敏捷转型往往虎头蛇尾、后继乏力。

陷阱四
缺乏支撑,未系统性建设配套支撑职能和基础设施。大规模敏捷不仅是敏捷团队本身组织架构和工作方式的改变,人力资源(如绩效管理、职业发展)、财务、风控、IT等支持性职能以及企业的治理模式都需要进行转型。而事实上很多中国企业往往顾此失彼,导致敏捷小团队孤立无援,在公司大环境的桎梏下举步维艰。

陷阱五
文化缺位,未真正让管理团队接纳敏捷并转变思维。有的企业在具体推行大规模敏捷时,缺乏“釜底抽薪”式的组织文化变革,中高层领导们或因“放不下身段”、害怕丧失权力,而未能以公司整体利益为重、从全局思考,因此不能真正实现授权、转型为“服务他人型”的敏捷领导者。

破解之道:中国企业大规模敏捷的通关秘笈
面对敏捷之风,中国企业究竟该如何“御风而行、趁势起舞”呢?BCG认为,中国企业大规模敏捷转型可参照如下“通关秘笈”,稳扎稳打、步步为营。

第一步,回归初衷:追根溯源,明确转型的原始目标和动机。
我为何要推行敏捷?是为了提升创新能力?还是应对不确定性竞争?抑或能更快、更精准地响应不断变化的客户需求?还是受内部部门墙阻隔、期望强化运营效率?甚至是借工作方式变革,帮助组织在数字化时代提升对高端人才的吸引和保留能力?为避免盲目转型,企业应明确“为何而变”这一根本问题,从而合理规划转型目标和结果衡量指标。在后续转型中,保有转型初衷,也能确保“上下同欲”,并保持对业务结果和管理改善指标的有效追踪和检视,以及在关键决策点上稳妥地判断优先级。

第二步,基因适配:评估企业大规模敏捷转型的必要性和成熟度。
大规模敏捷并不适合所有企业,即并非所有“大象型”企业都能脱胎换骨成为“猎豹型”企业,因此盲目追随大规模敏捷被视为大忌。在上述背景下,企业应理性客观地从敏捷带来的价值和企业变革的成本两个维度,评估自身大规模敏捷转型的成熟度。具有以下特点的企业,视为大规模敏捷转型条件成熟:

敏捷价值:市场快速变化而不可预测,用户关系亲密、反馈频繁,内部跨部门协作需求高,创新空间大、迭代价值高等等
变革成本:组织文化可塑性高,高层思维开放、变革决心大,团队能力强、自主动力足,部门直面客户、贴近业务等等

聚焦行业特性,我们发现不同的行业处在大规模敏捷的不同适用阶段,互联网行业“天性敏捷”、金融行业可“提速敏捷”、而能源行业尚处于“绝缘敏捷”阶段。

第三步,模式选择:选择适合的敏捷模式,适配不同场景。
一般而言,大规模敏捷有两种推行方式: 一步到位和循序渐进。“一步到位”固然能在短期之内驱动更大的推动能量,但也常由于缺乏周全规划而易导致失败。因此,若非短期之内不得不变、高层决心足、团队能力强的企业,应谨慎采用。

相比之下,中国企业大多更适合“循序渐进”式,因其能减少大幅变革带来的组织震荡,同时可在试错过程中逐渐培养敏捷能力、探索可行路径。但其不足之处在于见效相对较慢,先实行敏捷的团队也可能和企业的其他部门产生运作上的摩擦。因此,其较适用于市场环境并未明确要求企业开展广泛、快速转型的情境,以及强调保守稳妥的组织文化。

第四步,敏捷设计:围绕核心要素构思和设计大规模敏捷的具体举措。
首先,组织架构。敏捷组织架构的设计并无标准答案,一般可分为“另起炉灶型”、“锦上添花型”和“完全重组型”三类,核心在于跨部门拉通协作。企业应根据业务需求和高层心态的适应性择一而用,并匹配相关管理机制。其次,人员能力。在搭建好骨架外,更要前期“选对人”、后期“赋好能”。试点初期尤其要精心挑选具有敏捷共性特质的人才组建团队,而非将敏捷强加于现有不适合的员工。具备敏捷基因的人才往往头脑开放、激情高昂、善于拥抱不确定性,更重要的是具有在不同业务部门工作的经验,因此能很好胜任自发协作、快速迭代的敏捷氛围。


针对几类特殊人才,还需分门别类筛选:
产品负责人(Product Owner):是敏捷团队的核心角色,需深刻理解业务需求和技术条件、能为客户体验代言,且具有产品思维和商业决策力、优秀的团队管理能力
敏捷教练(Agile Coach):需深谙敏捷流程、扮演好“服务型领导者”角色,不仅自身技术娴熟富有权威、更愿意为团队赋能
分部领导(Chapter Leader):则需对整个团队的专业技能提升充满热情,致力于夯实专业领域优势

赋能时,需积极引入外部最佳实践和成熟方法论,并根据自身特色有效落地。例如,邀请资深敏捷教练和催化师带教,在团队内部经常性地举办头脑风暴、学习分享活动,轮流主持复盘会等,以提供促动人员成长的培训机会,及适于发展的环境生态。另外,合适的发展晋升策略也能牵引能力建设。

此外,工作机制。在一个“冲刺”(Sprint)周期内,可视化看板(Kanban Board)、每日立会(Daily Stand-up)、产品演示(Demo)及复盘会(Retrospective)是大规模敏捷的核心工作机制,它们的顺利推行往往需要改变团队固化的工作习惯,创造专属敏捷的“仪式感”,充分激发每一位敏捷团队成员的参与度和创造力。

第五步,配套机制:打通与支持部门的工作界面,同步建设基础设施与管理体系。
支持部门工作界面:在各类支撑职能中,尤以财务、风险、合规、HR等部门为突破口,转变定位、简化流程,将敏捷团队视为内部客户,确保其获得足够支撑。

首先,避免传统“瀑布式”思维,能够拥抱“敏捷式”的不确定性。其次,在授权与管控中取得平衡,具体方法包括加速审批流程,在制定若干原则性底线的基础上、合理放权使敏捷团队自行决策。第三,及时主动地为敏捷团队赋能,例如派驻辅助支持人员作为业务伙伴和专家顾问进入敏捷团队,帮助解答专业问题,给予合理建议,而避免成为敏捷团队快速迭代的“审批拦路虎”。

另外,我们也看到部分领先企业还为敏捷设置“专人跟进”的额外支撑推动组织(往往在现有项目变革团队或CEO办公室基础上),帮助敏捷团队总结实践经验,疏通机制瓶颈。

IT建设:若已制定大规模敏捷转型方案,IT职能的同步转型必不可少。其具体价值体现在三个方面:资源标准化,前端开放API接口,后端充分利用分布式架构形成标准化资源池,支持灵活调度,减少环境管理的复杂性和出错率;开发模块化,确保各软件/服务模块化,以加快迭代速度,同时减少重复开发,便于最佳实践分享;工具自动化,运用自动化工具支持从需求管理到测试、部署等开发流程的快速运行。

绩效管理:包括在个人绩效外,充分关注团队绩效,关注个人专业技能提升(如设置技能熟练度、成长潜力等学习发展指标),以及创造多频次、非正式的反馈对话机制。对于中国等亚洲企业,既尊重级别与领导权威、又提倡团队与集体精神,可适当加大团队绩效比重,以激发更大的敏捷潜力。

在激励策略上,我们看到一种方式是为团队设置“硬性里程碑”,且直接与下一步资源配置力度挂钩,从而确保敏捷团队自身具备驱动业务成功的自主性。同时,也可为“重复性模块”设计利益回溯机制,从而充分表彰前期设计了标准化、可复制模块的敏捷“先驱”们。

第六步,长效土壤:注重企业文化,推动领导层及员工的行为思想变革。
首先,领导层要能“放得下”。敏捷转型的成功于否始于领导、也终于领导,因此高管层必须储备好自我革命的勇气,放下身段、转变行为观念和领导方式。例如,从“家长式领导”转型为“服务式领导”,具备容错精神、允许不完善的方案呈现,赋能菁英敏捷团队、一定程度下允许领导权力的下沉与分散,身体力行地参与敏捷试点等。

第二,领导层要能“得得起”。让领导在逐步践行中意识到敏捷的价值,借助成功和试点“快赢”,激发变革激情。例如,从痛点切入,通过小范围成功实验(以关键指标衡量)获得高层初步信任,继而逐步扩大实践范围,建立信息沟通机制,确保上下一致,让领导充分掌握项目进程,合理评估敏捷团队人员和组织成熟度,尽可能选派明星团队率先垂范。

在高管层外,也要求企业员工进行思维变革,从固定型思维转型为成长型思维,并培养自治、协作、勇于创新的能力。同时,企业层面也应建立起互相支持、积极进取和乐于分享的学习和发展型组织文化。

总结而言,当我们审慎规划中国企业的大规模敏捷之路时,首先需明确转型初衷,及评估是否具备转型的前提基础;其次,着眼试点单位谨慎选择敏捷模式,做好包括骨架搭建,工作机制、人才储备双管齐下在内的方案设计;之后在中长期,做好绩效管理优化、支撑体系建设以及文化价值塑造,从而确保敏捷转型既能具有时效性,也能保有持续性。

《孙子兵法》有云:“兵贵拙速,不贵巧久”是对速度的追求,“兵无常势,水无常形”是对灵活的推崇,“将能而君不御者胜” 则对信任的重视。可见,敏捷的“基因”早已植根于东方军事哲学,只需在新的商业时代重新点燃这份智慧。期望更多中国传统企业能站在前人的肩膀上,驭敏捷之风、迎转型硕果!


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