优衣库贴近消费者战略分析报告

发布时间: 2016-10-29 15:42
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企业战略转型 优衣库贴近消费者战略分析

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优衣库

排名全球服饰零售业前列的日本迅销集团旗下的核心品牌,全球十大休闲服饰品牌之一,日本服装零售业的老大。

  • 仓储型的店铺
  • 随意自助的挑选形式
  • 优质平价而且覆盖各个年龄层的休闲服饰


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品牌文化——自然“百搭” “衣服是配角穿衣服的人才是主角。”

突出了其以人为本的穿衣理念即使看似简单的基本款只要经过精心的搭配也能够展现自我个性;将现代、简约自然、高品质且易于搭配的商品提供给全世界的消费者。

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经营理念—— 低价良品 品质保证

UNIQLO全名是UNIQUE CLOTHING WAREHOUSE
通过摒弃了不必要装潢装饰的仓库型店铺,采用超市型的自助购物方式,以合理可信的价格提供顾客希望的商品。FAST(迅速)+ RETAILING(零售)=迅销
通过全世界统一的服务、以合理可信的价格、大量持续提供任何时候、任何地方、任何人都可以穿着的服装。

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柳井正 UNIQLO创始人

2009年以61亿美元的身价名列福布斯排行榜的日本首富。正是他在日本首次引进了大卖场式的服装销售方式,通过独特的商品策划、开发和销售体系来实现店铺运作的低成本化,由此引发了优衣库的热卖潮。

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行业背景分析

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两次推进的贴近消费战略转型发生在

  • 上世纪90年代,日本经济泡沫奔溃引发经济危机
  • 2008年,华尔街次贷危机引发的的全球金融海啸

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服装零业的外部环境

优衣库向大约70家合作工厂派遣技术工匠作为技术支持。他们是在日本有着超过30年纺织行业从业经验的能工巧匠组成的技术团体,通过他们向工厂传授纤维、编制。纺织、染色、缝制、成品到供应这一整套工厂管理技能。

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优衣库的内部环境

优衣库的终端店铺从大小、外观到陈列方式、操作方式都是彻底的标准化,各个店铺的配货都是根据总部的计划全自动式完成,以此将操作成本降到最低;优衣库以低成本的中国制造为重点,在全球展开生产外包;价格低廉、风格简单的国际休闲风以及对消费者层不做任何选择的品牌概念;采用适时存购管理,汇集销售商的订购单,每周进行实时监控,根据这些分析出来的数据来制定生产量以降低库存。

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What is SPA?

SPA模式的全称是(Specialty Store Retailer of Apparel),中文译为“自有品牌服务专业零售商”。这一概念概念是1986年由美国服装巨头GAP最先提出的,是一种从商品策划、设计、生产直到零售都由总公司统一负责的销售形式。

  • 快速直接地掌握市场信息;
  • 最大限度地简化销售渠道的中间环节,压缩 了物流成本和时间;
  • 提升了需求预测的准确度,实现高效供货;
  • 强调商品的更新速度,塑造个性化品牌形象;


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SPA优势分析

  • 可实现商品的低价。 不存在中间环节,不需要支付中间环节的佣金。 返货风险也因实行买断制度而不复存在,因而能用更低的价格采购商品。
  • 可掌握渠道控制权。“优衣库”靠控制零售连锁店铺来控制产品品质和交货期,因为“优衣库”直接管理各零售店铺而能产生大量订单,大量订单会使工厂依存于“优衣库”,或者说“优衣库”可以更好地发挥其渠道权利。
  • 可对市场信息进行及时的把控。因所有零售店铺都由“优衣库”直接参与管理,可以及时获取店铺销售信息,调整产品结构及改善服务质量,避免了传统方式中委托销售店铺的销售能力低下的问题。

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仓储式超市型的自选方式

仓储式商场是一种带有批发性质的批售式商店,又称为货仓式商场。大卖场式的销售,经营品种也有数千种,同一种商品不仅各种款型齐全,而且大中小包装均有,推着小车自由挑选货物,便于消费者购物,具有简朴实用的特点以及价格低廉的优势,深受大众欢迎。

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1984年6 月, 首家UN IQLO 仓储型服饰专卖店在日当时正值日本经济处于萧条时期, 以低廉的价格向所有的消费者提供时尚的休闲服装。为聚集人气, 吸引顾客, 刚开业时, UN IQLO 还对前来购物的顾客免费提供一份早餐: 面包加牛奶。为前几名甚至前几十名提供一份早餐, 一般的商家都能做到, 但优衣库是给所有上门的顾客一份早餐, 哪怕他们什么都不买, 这需要极大的胆识, 因为最后的结果极有可能变成赔本赚吆喝。这样做还真聚集了人气, 每天早晨, 总有不少人聚集在UN IQLO 的店门前, 排着队领早餐, 然后进店选购。

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“只在日本做销售的公司,最终无法在日本销售”

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看重中国市场发展空间,采用网络营销与实体店相结合的方式

改变优衣库线下店只能覆盖中国少数城市的局面,一方面通过网络开店能一夜之间覆盖全中国的年轻人,使得中国从北京、上海到二三线城市乃至乡镇同时体验全球最时尚的气息;另一方面也优衣库也借此了解中国的消费人群。

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产品款式比较单一 缺乏多样化乏时尚感,也容易让人感到厌倦。

优衣库所提供的“表面”多样化的局限性将越来越突出,需要拿出真格的多样化对策,强调高的附加价值,以此重新来吸引消费者。

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与大牌设计师合作的机会

寻找将自身简约与国际大牌的时尚融合的平衡点。这方面H&M 联手Lavin、Jimmy Choo 是个很成功的案例。

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第二代SPA企业,如H&M,的持续挑战

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优衣库竞争战略分析

成本领先战略:

  • 应用借助SPA模式,摒弃了代理商、经销商等中间环节,彻底实施低成本经营,加强了低成本这样优势;
  • 应用POS销售终点端管理,降低库存成本;
  • 采取仓储式超市型的自选方式,降低员工薪酬成本。
  • 独创SPA模式,业态形式差异化
差异化战略:
  • 定位为服装的零配件商,侧重产品的“百搭”(优衣库适合搭配所有品牌),定位上的差异化;
  • 采取仓储式超市型的自选方式,销售理念的差异化;
  • “将店铺置于最高位置”的反向构建,通过“店铺下订单”的模式,各个终端店铺被赋予充分的自主性,着眼创造出最高效率的盘货。



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财务数据

“优衣库”于2009年1月9日发表的2008年度9—11月统一决算的销售额,与前1年比,增长了17.5%,达到了1885亿日元,净利润也增长了43.6%,达到221亿日元,可谓是增收增益,并将其本年度的统一决算利润的预计值从当初设想的480亿日元向上调整到了500亿日元。

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市场地位

截至2010年2月,优衣库在全球范围开设了916家直营店铺,其中日本791家,日本以外国家及地区125家。在目前全球成衣专业制造零售商销售排名中,优衣库位居第五,但从销售增幅上看,优衣库已经超过了排名第一和第三的欧洲生产商ZARA和H&M。优衣库预计,在截至今年8月的最新财年里,其销售额将达到8300亿日元,营业利润达到1400亿日元。

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综合评价与建议

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优衣库的两次推进消费者策略,一方面凭借SPA模式大大降低了成本 ,建立完善的市场机制,另一方面率先与电商平台合作,使优衣库为更多人所知 ,在经济不景气的背景下依然抓住了良好的市场机遇。 可见优衣库贴近消费者战略转型是符合品牌发展的要求,市场需求以及经济发展的趋势的明智选择。

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建议与对策

  • 在产品款式不变的基础上,通过颜色的变化让产品看起来具有多样性。即在生产体系不变的前提下,为满足消费者不断提高的对产品附加价值的需要;
  • 改变产品本身的款式,真正地创造出多样性为与H&M等第2代SPA企业抗衡,拿出以更低价位实现更加多样化服务的附属品牌对策。


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