IBM商业价值研究院:全球最高管理层调研,重新定义参与规则

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《全球最高管理层调研,重新定义参与规则》本报告是对参与全球最高管理层调研的4,183位受访者的观点进行分析研究的成果。全球最高管理层调研是IBM首次对最高管理层整体进行的调研,也是IBM商业价值研究院开展的一系列最高层主管调研中的第十七次。我们目前拥有从2003年起2.3万多次访谈所得的数据。

《全球最高管理层调研,重新定义参与规则》报告内容摘要:
  • 消除行业界限:过去,当有企业突然性地涌入攻击价值链的主要环节时,行业就会被颠覆。如今,创新者和专业人员提出了不同的观点。他们能否比您更好地优化实时供应链?是否在创建个性化客户体验方面表现优秀?是不是增强现实技术的高手?分析技术和云计算等数字技术的出现,使得集合、协调和优化复杂的供应链成为现实,这样,许多组织就能够进军其行业外部的相邻领域。他们有些将是您未来的合作伙伴,而有些则会成为您未来的竞争对手。
  • 转变创新方式:放眼企业外部所带来的价值是显而易见的。近一半的CEO期望其组织从外部寻求创新—参与到开放的创新网络中,并且与新合作伙伴携手。在业绩出众的企业中,约百分之七十的CEO准备为寻求创新而扩展合作伙伴网络(见图2)。而且,四分之一的CEO已经预见到了未来某天合作伙伴将来自其传统的竞争对手。
  • 准备实现融合:在被问及引领企业走向未来的战略时,受访CEO将收入增长视为首要任务,而将拥抱新技术排在第二位,这揭示出他们实现目标的途径。51%的受访者计划在未来3年内关注新技术—过去三年这一比例只有43%。业绩出众企业中的CEO做得更进一步—在未来三年赋予新兴技术顶级战略优先级的企业在其中所占的比例较之在业绩欠佳企业中的这一比例高出33%。
  • 跨出边界:竞争来自想象不到的地方—那些通过服务不同于您的市场而磨练出新能力并且掌握了新业务模式的企业。将来自不同行业、不同背景、不同地区甚至不同年代的人集合在一起,这对于预测和应对新竞争威胁至关重要。通过扩展合作范围来深化创新能力可以加速企业发现新技术和新业务模式的步伐。
  • 创造试验空间:颠覆性创新需要供人们思考、互动和试验的地点和空间。创造这些创新空间应作为优先任务,包括:1) 物理空间,使具有不同背景的人能够聚在一起,互相碰撞和改进彼此的想法;2) 虚拟空间,使来自不同地点的大量人群能够集中讨论特定主题;3) 个人空间,使个人能够从日常活动中解脱出来,集中精力于战略性的可能。
  • 构建业务生态系统:业务环境已经开始从市场转变为生态系统。云计算等技术使生态系统的复杂协调成为可能。找到新方式为客户提供整体服务的组织将定义新的业务生态系统,并且从中获得最大收益。关键是要找到在战略和技术方面最适合的合作伙伴。
  • 放开控制权:对于某些组织来说,如Honeywell,应对客户影响力的最佳方法是建立客户顾问委员会,他们定期举行会议,与高级领导层合作。一般情况下,这些团体处理的主题包括组织的业务战略、有可能改变公司产品的新趋势以及企业的创新举措等。这些委员会由客户组成,他们带来了不同的经验和观点。一般来说,他们必须彼此做出长期承诺,尽力将所探讨的观点落实到行动上。
  • 通力合作:让客户参与到业务中并且创建一种能够对客户意见做出快速和反复应对的敏捷运营模式是需要勇气的。但是,最优秀的领导者知道,其中的收益远高于风险。因此,在业绩出众的企业中,72%的CEO将他们的企业打造成了与客户密切合作的组织(见图9),这并不是巧合。
  • 虚拟与实体相结合:客户每次点击的去处、每个步骤的目的、以及实时的所作所为—从这些客户行为中学习的机会能带来重大收获。虚拟的壁橱、汽车和展厅模拟了现实世界,并提供了近距离观察了解客户行为的机会。数字显示屏和移动服务创建了一种个性化服务和个性化的了解,让组织重新思考从如何吸引客户参与到如何交付产品和服务的各个方面。
  • 与客户共同学习:虚拟活动和竞赛是邀请客户共同设计和共同开发的很好的第一步,这能够创造一个环境让组织试验和了解与客户合作的收益以及挑战。不要将这些努力视为营销手段或推销,而要集中精力寻求并抓住那些有价值的想法,转达给研发部门。
  • 将客户社区运营化:有些组织建立了让客户互相提供服务和支持的客户社区,从而有效地“外包”了运营。寻找机会让客户参与到运营或销售和服务职能当中。但要记住:社区成员不是企业的员工,不能被当作员工来管理。
  • 广泛开放:在许多方面,信任相当于社交商业中的通行货币。而硬币的另一面是数据。为了推动基于事实的共识和以数据为驱动力的创新发现,数据必须民主化:广泛可取,立即可用。我们的调研发现,在分析方面最先进的组织往往能够更加自由地共享数据。这种做法改变了权力结构,有效地实现了组织的扁平化,并且创造了一种开放和透明的文化。
  • 增强基于数据的协作:尽管协作的好处众所周知,但对其机制的了解并不充分。对最佳协作结构和流程的分析可以激励协作并放大协作的收益。企业需要了解内部的网络模式,推动最适合企业的协作模式:获取并整合社交平台的数据,针对协作行为模式对新员工提前进行筛选,并且仔细衡量成效。
  • 重新定义分享:在开放与合作的环境中,每个人都应该从分享中获得收益—且不仅限于知识的分享。企业应激励员工分享技能、经验、人际网络,而最重要的是共同的使命感。奖励标准应反映出组织的总体目标—无论是支持业务增长的工厂经理还是追求整体员工体验的人力资源主管。
  • 从千禧年员工中寻求灵感:对许多员工来讲,做到“开放”并非易事。然而,千禧一代员工已经做到了这一点。协作、灵活性和创造性是他们DNA的一部分。这一代员工可以对协作如何在企业内发挥最好效果提供有价值的观点。通过反向将千禧一代员工作为导师或顾问,组织可以激励开放性和共享式参与。
  • 个人化。越来越多的呼叫中心不再衡量接线员多快处理一个事务。相反,它们创建了关键绩效指标,追踪“个人情感联系”的建立等类似行为。
  • 资金支持。提供卓越客户服务的组织给予员工自主性(和资金),允许它们以自己认为合适的方式直接对客户的需求做出响应。
  • 有舍才有得。在社交型企业中,积累的知识固然重要,但与他人分享多少知识也同样重要。现在就将这种理念扩展到合作伙伴网络中。您如何衡量、奖励和激励分享行为?
  • 信任时间。在外部社交网络中坦诚交流的组织认识到,有些事并不总是能立即带来回报—有些客户是无法满足的。但他们相信,长期来看这样的交流在品牌和客户之间建立了信任。
  • 在一分钟内完成。任何事情都是时间紧迫—尤其是您的响应。然而追求速度通常会以牺牲准确性为代价,适应新的平衡至关重要。

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