华为全供应链管理案例分析(完整版 PPT)

 
发布时间: 2015-11-30 09:51
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华为供应链管理

华为供应链管理

华为供应链管理

目 录

目 录

目 录

  • 公司简介及组织结构介绍
  • 计划与订单体系
  • 采购及认证体系
  • 提升预测及计划能力
  • 加强库存控制,提高库存收益
  • 库存分析的常用方法


华为-供应链管理PDF第003页.jpg

五大流程体系及相互关系

五大流程体系及相互关系

五大流程体系及相互关系

企业是什么?企业就是端到端的流程,从市场来(信息),到市场去(产品)流程作为企业的命脉,只有脉络通畅,人流、物流、资金流、信息流才能高效地在这个管道体系中运转。

公司整个组织架构

公司整个组织架构

公司整个组织架构

IPD简介

IPD简介

IPD简介

IPD的核心是流程重整和产品重整两个方面,流程重整关注与重整产品开发流程,产品重整关注与异步开发和共用基础模块的重用。好比,一个地区运输系统,目标(多快好省地运客运货),重整(区域公路网—流程,客货运输车队—产品)

IPD开发流程

IPD开发流程

IPD开发流程

ISC简介

ISC简介

ISC简介

流程框架图

流程框架图

流程框架图

从流程图可以看出,计划贯穿于整个交付过程,是端到端交付体系的纽带和控制中心。

ISC简介,ISC组织架构图

ISC简介,ISC组织架构图

ISC简介,ISC组织架构图

计划与订单体系

计划与订单体系

计划与订单体系

企业运作计划指导纲领:S&OP计划(Sale and operation plan)
综合市场计划:从属销售与服务部,主要负责各片区的要货计划(预测)的评审和汇总,并定期输出市场要货计划,参与季度及年度销售计划的制定等。
企业计划: 从属企业运作计划部,主要负责S&OP计划会议的召开,协调相关部(EPU) 门一起制定并发布S&OP计划。并参与企业中长期计划的制定,计划策略应用及战略储备等的评审。
生产计划: 参与并为S&OP计划制定提供物料及半成品成品库存等数据支撑,并根据发布的S&OP计划制定相应的物料需求计划及生产计划。实时监控库存水平/到货控制及生产状况,保证订单的及时交付。
可细分为:主生产计划,产品计划,采购计划,加工计划等。

S&OP计划的制定与发布必须经过计划委员会的评审通过

S&OP计划的制定与发布必须经过计划委员会的评审通过

S&OP计划的制定与发布必须经过计划委员会的评审通过

S&OP计划制定流程

S&OP计划制定流程

S&OP计划制定流程

计划与订单体系 市场要货计划评审资料举例

计划与订单体系 市场要货计划评审资料举例

计划与订单体系 市场要货计划评审资料举例

计划与订单体系 S&OP会议决策资料举例

计划与订单体系 S&OP会议决策资料举例

计划与订单体系 S&OP会议决策资料举例

计划与订单体系 基于S&OP的其他计划举例

计划与订单体系 基于S&OP的其他计划举例

计划与订单体系 基于S&OP的其他计划举例

计划与订单体系 计划与订单履行组织图

计划与订单体系 计划与订单履行组织图

计划与订单体系 计划与订单履行组织图

周计划与日计划(计划线与订单线)

周计划与日计划(计划线与订单线)

周计划与日计划(计划线与订单线)

订单接收与履行流程

订单接收与履行流程

订单接收与履行流程

Oracle系统MRP逻辑

Oracle系统MRP逻辑

Oracle系统MRP逻辑

S&OP计划与OE冲减示例

S&OP计划与OE冲减示例

S&OP计划与OE冲减示例

Oracle系统MRP参数举例

Oracle系统MRP参数举例

Oracle系统MRP参数举例

图示订单排产的基本逻辑

图示订单排产的基本逻辑

图示订单排产的基本逻辑

计划与订单体系 计划类型总结

计划与订单体系 计划类型总结

计划与订单体系 计划类型总结

  • 年度销售计划:一般是在上年度的年末和本年度的年中制定,主要是对公司年度目标的分解和支撑,对各部门的年度规划起指导和参考作用。
  • 长期销售计划:跨度12个月,每月中给出计划,主要在长货期物料的备料及一些战略储备/计划策略的变化/退市与上市/版本切换等起指导和参考作用。
  • 中期销售计划:如S&OP计划,跨度6个月,原则上每半个月调整一次,实际上每周都有零星调整。此计划每周一录入ERP系统跑MRP,作为通用物料采购的主要依据。
  • 中期生产计划:如13W滚动订单排产计划,每周调整一次,是根据在手合同或风险备货进行实排或预排,主要对产能的准备和定制物料/DUN物料等的到货安排等起指导作用。
  • 短期物料计划:如跨度2W以上的DUN物料回货计划,每周二给出,每天可调整,主要是指导DUN物料的供应商备料及生产。
  • 短期生产计划:如双周滚动生产计划,每周一/三/五调整,主要是指导生产,是相对准确,执行性较好的短期生产计划。

计划与订单体系 KPI指标与绩效管理

计划与订单体系 KPI指标与绩效管理

计划与订单体系 KPI指标与绩效管理

采购及认证体系 组织结构

采购及认证体系 组织结构

采购及认证体系 组织结构

采购及认证体系 采购策略

采购及认证体系 采购策略

采购及认证体系 采购策略

采购及认证体系 采购认证

采购及认证体系 采购认证

采购及认证体系 采购认证

供应商认证是认证供应商的体系和产品两大方面,确保器件的可用性,可采购性、成本和支持能力满足产品需求,达到TQRDCES综合最优。

提升预测及计划能力

提升预测及计划能力

提升预测及计划能力

  • 1.制定详细的短、中、长期的销售目标和计划,并根据 市场地位,销售淡旺季,各种促销活动等影响对计划做 相应调整。对产品退市、新产品上市做全盘的节奏控制。
  • 2.要货计划评审中,要求行销对各项目把握度进行详细 分析,如商务或交付策略的优势,主要竞争对手产品分析 项目后续的潜在需求及项目投标失败后处理措施等。
  • 3.加强市场/研发/计划/采购等部门的信息交流,构建透明、高效的信息 传递渠道和沟通机制。如:计划与采购(CEG/TQC)每周三的供应保障例会, 通报瓶颈物料的处理进度及未来需求的变化并考虑采购策略变化等。 计划/研发/市场/EPU在月中及月末召开沟通会,审视订单的执行情况,比较 S&OP预测与实际订单的差异,通报一下物料瓶颈,研发进度及风险,项目 市场拓展进度等。
  • 4.灵活运用计划策略,做到松弛有度。如:对风险大的大项目,可以按照小步 快跑的计划策略。对零星小订单,我们可以做通用版安全库存来快速满足。 对物料共用性较强的多个产品系列打包做计划,降低计划风险。


加强库存控制,提高库存收益(一)

加强库存控制,提高库存收益(一)

加强库存控制,提高库存收益(一)

库存是把双刃剑,一方面能提高供应柔性,但另一方面会占用大量资金。不 合理的库存水平将有可能造成企业的资金链断裂,只有建立合理的库存结构 和水平才能收到最大效益。

ABC管理法

ABC管理法

加强库存控制,提高库存收益(二)

ABC管理法:根据事物的经济、技术等方面的主要特征,运用数理统计的方法,进行统计、排列和分析,抓住主要矛盾,分清重点与一般,从而有区别地采取管理方式的一种定量管理方法。又称巴雷托分析法、分类管理法等。
A类,品种、实物量少而价值高的物料,其成本金额约占70%,而实物量不超过20%
C类,品种、实物量多而价值高的物料,其成本金额约占10%,而实物量不低于50%
B类,介于A、C类之间的物料,其成本金额约占20%,而实物量不超过30%

采取VMI的采购模式

采取VMI的采购模式

加强库存控制,提高库存收益(三)

  • 针对价值高,需求较平稳的物料,可以采取VMI的采购模式
  • 针对通用性较强,价值较高的物料,可以采取consignment(寄售)的采购模式
  • 针对通用性强,价值很低的物料,可以采取candy(糖果人)的采购模式
  • 针对专用性强或体积大的物料,可以采取JIT或DUN的采购模式


计划的准确性对库存的影响是非常大

计划的准确性对库存的影响是非常大

加强库存控制,提高库存收益(四)

计划的准确性对库存的影响是非常大,一方面要通过先进的计划方法及把握市场准确需求信息,提升计划制定的准确性,另一方面要提高计划执行力度,如果朝令夕改或阳奉阴违,再好的计划也白搭。因此要设定一定时间跨度的生产冻结期,冻结期内计划不允许变动,并定期审视计划的执行情况,及时调整后续计划,做到固而不僵。齐套性是指完成某个半成品或成品的生产时,其构成的所有物料全部到位, 能够进行全部工序的生产。物料不齐套将造成生产停线待工,浪费机台和人 力及管理成本,影响生产进度。

控制物料的到货主要是加大对例外信息的 处理力度

控制物料的到货主要是加大对例外信息的 处理力度

加强库存控制,提高库存收益(五)

控制物料的到货主要是加大对例外信息的 处理力度,控制不合理到料。 A 把例外信息处理的比例列入采购的考核 指标(按金额),每周公布统计排名。 B 考虑列入供应商考核的指标中。 C 列入计划的考核指标中,要求计划每周分析不合理到货。 如:DUN物料库龄超过7天的物料或库存量超过未来1个月的毛需求或已经为 呆滞库存的物料还有到货的部分需要分析并给出改善报告(战略物料除外)。

呆滞物料(低周转物料)的定义原则

呆滞物料(低周转物料)的定义原则

加强库存控制,提高库存收益(六)

呆滞物料(低周转物料)的定义原则:
  • 成品库龄超过1个月
  • 半成品库龄超过1个月
  • 原材料-器件(IC/电容阻感/LED等)库龄超过3个月
  • 原材料-normal结构件配套件(壳体/按键/touch lens等)库龄超过1个月
  • 原材料-DUN物料(包材等)库龄超过14天
  • 以上定义为呆滞物料。

呆滞物料处理的主要方法: 物料替代或降级使用,半成品或成品的改制消耗,物料的低价转卖,报废处理等。

A 计划提前介入研发IPD进度(TR3)

A 计划提前介入研发IPD进度(TR3)

加强库存控制,提高库存收益(七)

A 计划提前介入研发IPD进度(TR3),严格把关物料的可计划性、物料归一化管理、物料的多家供应等评审。 B 推行分级备料的方式,让整个供应链条一起承担库存风险,也能提高供应柔性。

梳理item现状,加大VMI/DUN覆盖率

梳理item现状,加大VMI/DUN覆盖率

加强库存控制,提高库存收益(七),梳理item现状,加大VMI/DUN覆盖率

库存结构模型分析法

库存结构模型分析法

库存分析的常用方法

  • 1.库存结构模型分析法
  • 2. 库龄分析法 通过对库存物料的库龄进行分析,对库龄较长且未来毛需求较少的物料要重大分析和处理。
  • 3. Item级分析法 针对单个物料(一般一周选择50个左右)进行分析,通过对比月历史消耗量,未来几个月的毛需求和现有平均库存量,找出不合理的item要进行回溯并给出后续控制方法。
  • 4. 产品系列分析法 从产品的维度,分析该产品系列的所有成品/半成品/原材料(专用及按分摊比例分配的共用物料)的库存情况,并分析其与实际订单及预测的差异。

供应链在整个交付过程中是交付漩涡的中心

供应链在整个交付过程中是交付漩涡的中心

结束语

供应链在整个交付过程中是交付漩涡的中心,需求的提前获取和需求的不可 知的矛盾;大量的急单与供应柔性的冲突;及时交付与库存管理的平衡;定 制开发与定制交付的衔接;外协制造与自制的平衡;物流布局需求响应与物流 成本的合理性……,构成了供应链永恒的话题。






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